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中國管理諮詢現狀
日期:2010/11/27   瀏覽次數:5745

中國管理諮詢業進入了穩健增長時期

我們知道,中國以前沒有管理諮詢,直到改革開放後的1980年,由中國企業聯合會開創了這個工作。從1981年到1992年,正是中國社會轉型時期,當時我們國家計劃體制的烙印還很深,諮詢任務往往是政府行為,企業自身對管理諮詢的需求不大,企業決策層的觀念也沒有根本改變,對諮詢的認識比較朦朧。因此,這個階段的管理諮詢發展比較緩慢,缺乏行業規範,從業人員的素質也不高。但是,管理諮詢畢竟是一粒種子,開始萌芽了。

1992年小平同志南巡講話後,1993~1997年,一批有專業技術的高智力人員進入這個行業,但這批人還不是MBA,也不是企業家。這時,外國諮詢公司也開始介入。我國諮詢界人士這時是在學習中摸索、培養、鍛造著一種推動中國企業變革的能力。可以說,這時的管理諮詢公司走進了創業期。

從1997~2001年,國內MBA、海外回來的MBA和一些企業人士轉入這個行業,成立了全新結構——合夥人制公司,他們真正懂業務,在經營理念、人才結構、經營機制、服務內容上都比較前瞻,加之國外諮詢公司規範做法的進入,影響到國內這個產業,這就使我國諮詢業走出了一批能適應市場需求的快速成長的公司。他們的作用在於帶動了國內發達地區繁榮的管理諮詢市場的興起,引起了客戶的關注。

我國諮詢業在萌芽期的增長為5%~10%,創業期在20%~50%,進入初步成長期則已經達到100%~200%。隨著全球經濟環境的變化,市場競爭的激烈、IT技術的快速發展和中國企業的進步,中國管理諮詢業終於迎來了穩健發展時期。

未來的市場在哪裡?

 

那麼2002年後進入WTO的過渡階段,國家再無法向過去那樣對企業進行保護,中國管理諮詢公司的市場在哪裡呢?管理諮詢業未來的發展趨勢究竟如何?

我認為,我國經濟的深層次轉型,給管理諮詢帶來了新的市場機遇;同時,來自國外的競爭壓力,國內諮詢公司實施能力不足、品牌形像不高、客戶滿意度不夠等因素,也將成為我國管理諮詢業進一步發展的動力。隨著WTO的到來,諮詢市場會更大,各種潛在需求也會浮現,管理諮詢將會有比較大的發展空間,同時它也將面臨不斷增長的挑戰。中國公司和國際公司應該是各有市場。

看來在相當一段時期裡,高端市場的90%以上還在國外公司手裡,我們做不了,如大型企業、特大型企業和企業集團的併購、重組,以及大集團法人治理結構和海外跨國經營運作的諮詢服務,等等。另外他們有最先進的理念和管理方法,我們還缺乏長期積累的有關數據支持。人家一個項目就是幾十萬或上百萬美元,我們幾個項目也擋不住他一個,因此,整個營業額他們還佔著相當大的比例。但是中端市場、低端市場,也就是中小企業,如民營企業、鄉鎮企業及事業單位轉型的企業,我們可以做。這一塊是我們的市場,我們要關注這個市場,研究這個市場。

有這樣一個數字,在全國工商登記的中國諮詢公司現在是13萬家,其中做管理諮詢的佔10%~15%。我的看法是,在這10%~15%中,真正做管理諮詢的公司還不到5%,其他大多是靠企業內部培訓或公開課程培訓在支撐著。其實5%這個數字仍然很大,真正出色的管理諮詢公司,我看全國大約有200家。

我們可以做出這樣一個初步的推斷:

(1)未來5年裡,每年以5%~10%成長的公司,沒有希望。也就是說2000年如果你的年營業額是50萬、100萬,今後你的年增長是55萬、110萬的話,沒多大戲,很難支撐發展!現在比較好的公司年增長都在100%,少數是200%,我們必須要有這個速度。當然,增長也會引起不適應,會有小幅震盪。

(2)當增長速度在100%~200%時,就不可能更快了。過去快,是因為基數小。基數大時,要保證質量。這時,更重要的是要不斷調整增長戰略,要有新的增值服務。國外公司每年在幾十億美元收入時,速度也會放緩,基本保持20%這樣一個平穩的年增長率。

(3)在3~5年內,作為地區管理諮詢公司,如北京地區公司,你的市場份額不排在前20名,公司發展就會受到製約,當然這並不是說沒有合同;10年內,即到2010年,你不排在前15名,也沒戲!可以說,2003~2005年,將有70%的諮詢公司要重組、併購、轉型或倒閉,當然也還會出現一批新成長的公司。

今天,全球發展正面臨著新經濟的調整,有些發達國家對管理諮詢的需求在趨緩,但並不等於企業不需要諮詢,而是正在做業務調整和資源整合,為新經濟作準備。目前中國市場的發展速度還比較快,戰略諮詢、人力資源、ERP、CRM就很看好。這就很明顯,管理諮詢所提供的服務,是必須能為企業帶來更高的競爭力、創新性和價值的。上個世紀的90年代,國外所有業務發展把IT推到了管理流程的最前沿,以IT業為基礎的諮詢公司在諮詢行業中也越來越佔據重要地位。現在為企業服務,不了解發展動向,你沒有高招真是不行了,創新是諮詢公司發展的動力要求。

不可否認的事實是,最成熟的、最先進的和最有可操作性的經營管理方案和理論,都還在著名的國際諮詢公司手裡。儘管我們說麥肯錫某些項目做得有遺憾,什麼文化問題、什麼水土不服、本土化不夠,但是,人家仍然有著優秀的方法、優秀的案例和優秀的實踐經驗;掌握著大量的第一手資料,並能總結出帶有規律性的東西;有著豐富的全球數據庫,有著規範的經營程序,並能在全球實現運作。這些都是我們國內任何一家諮詢公司目前所不及的!這點我要特別強調。正如有人所說:“假如國內諮詢公司是醫生,國外著名諮詢公司就是一流的醫生。 ”他們有最先進的一套東西,比我們強得多。我們不要妄自菲薄,但是我們要向人家學習,我們要知道擺正自己的位置。學習麥肯錫,趕超麥肯錫,這才是我們應有的態度。要知道,他們的知識與經驗對於中國現階段的管理諮詢服務,應該是具有現實指導意義的。

管理諮詢公司現在該做什麼?

十年前,一些國內諮詢公司隻看重拿定單,一部電話,一張桌子,臨時找人,東拼西湊就開張了,根本沒有骨幹隊伍。當然,對我國來說這是諮詢業成長過程中不可避免要走過的一段路程,但現在這樣已經不行,將來更不行!

中國即將進入WTO,企業日益面臨著嚴重的挑戰,在融入全球一體化的同時,還必須妥善處理過去計劃經濟遺留下來的企業管理不適應國內外兩個市場競爭環境的後遺癥。隨著競爭加劇,中國企業必然會加速成長,眾多企業現在已經開始認識到自身必須首先具備良好的管理基礎,一批企業也開始了對最佳管理實踐的追求。參照國際企業的發展趨勢以及企業環境的不斷變化,企業將會進行持續的變革,尤其是實現企業戰略、組織、業務及信息技術的持續改善。這些對於現階段的企業發展來說,是需要認真對待的。因此,企業對管理基礎的諮詢,將會放在極其重要的位置。

現在已有相當多的諮詢公司已經意識到能力不足了,關鍵又在於優秀諮詢人才的匱乏和合理的人才結構。 WTO的到來,會使我們這方面的問題更嚴重,中國的管理諮詢公司急需重新思考與定位。

第一,面對環境的不斷變化和強大的競爭對手,我們要有危機感。雖然現在的市場空間很大,但不等於你有市場,你能拿到市場。因此要很好地研究我們的經營戰略,要注意細分市場,要根據人才結構、人才水平與市場的平衡確定你的市場。你什麼都乾,結果必然是你什麼都乾不好。

第二,要調整我們的經營理念。要有從計劃經濟——過渡時期——市場經濟的觀念轉型,形成客戶需要意識,建立起對客戶負責的企業觀。有的諮詢公司提出:“您的選擇,就是我的責任”、“誠信合作每一事,創新收穫每一天”、“您走多遠,在於您與誰同行”。這說得多好啊!諮詢公司當然也要選擇客戶,諮詢公司不僅要給企業帶來價值,也要給自身帶來價值。

   (4)未來的諮詢公司可以是二八開。 “二”是綜合性諮詢公司,是以戰略為導向,並與信息技術相結合的公司,這類公司要做大。 “八”是專業化公司,即擅長某一方面,如人力資源、營銷、組織結構、ERP、CRM、電子商務、物流方案設計和供應鏈管理等,這一類公司要做得專、精、深、強!中國諮詢公司是有能力做到的。

我們可以盲目自滿了嗎?

未來的諮詢市場,一方面是客戶需求大,一方面是客戶的水平在不斷提高。客戶已不能滿意僅僅提供諮詢報告這樣的服務形式了,已經從“滿意報告”進入到“認知”諮詢公司,“依賴”諮詢公司,進而有了客戶的忠誠度。國外大公司的老客戶業務都在70%左右,國內公司已開始注意這個問題,這其中的關鍵就在於諮詢方案的針對性、系統性、前瞻性和操作性以及諮詢實施的效果和與客戶的親密合作。

    第三, 要營造自己的核心競爭力。這個核心競爭力是不可替代的,在某一方面,別人就是要找你。這裡,除了要不斷研究新的增長、新的市場需求,努力將業務創新的焦點定位在管理諮詢業務與信息技術相結合的現代諮詢公司外,創造核心競爭力的先決條件還在於要保留優秀人才,尤其是優秀的項目經理人才。一定要有活躍的人才機制,使人才有流動、有保留、有選擇。再者,要重視內部人員培訓,建立起相互學習的良好學習氛圍,尤其要注重知識管理建設,不斷提升員工的素質和能力。諮詢公司對員工要有異乎尋常的高標準高要求,否則公司就不可能總是站在諮詢方案創新的前沿。同時,公司還必須是一個很好的團隊,這個團隊要有很好的內部管理,而這個管理的落腳點,關鍵是有好的客戶管理和內部員工的合作氣氛。如果我們的客戶目標是離散的、隨機的,客戶群不清晰,就不能打造出我們團隊客戶目標的服務模式和方式,也就談不上團隊建設和核心競爭力了。

第四, 管理諮詢公司要很好地建立起自己的數據庫、方法庫,這個很重要。現在國內諮詢公司是賣智力,也賣苦力,當前也隻能這樣。大量的諮詢數據你得自己弄,諮詢專家都得自己弄,搞定額、市場一般性調查、崗位具體設計等等,我們沒有模闆,企業的基礎數據都得從頭做起。這有個過程,智力不值錢,苦力不值錢,付出很大,成本就下不去。

    第五, 我國諮詢公司要營造自己的品牌,有了品牌,才能具有較大的市場覆蓋面。麥肯錫、埃森哲、科爾尼、波士頓、羅蘭·貝格,是上個世紀就經營了幾十年的品牌,我們真正意義上的管理諮詢才不過6~7年,的確還很幼稚。公司要上檔次,就有一個規範化問題。我們創業時期的諮詢公司,營業額達到一定高度時,比如200萬、300萬,就往往出現經營理念上的分歧,再重組,結果公司就總是提升不上去。發展到一定規模,管理規範問題就很突出了,一定要突破這個環節,完善核心管理層。造就名牌是當務之急,要在未來變化無常的市場需求中穩操勝券,就必須讓名牌支持和引導公司事業的發展。

第六,諮詢公司之間要有能力組合、結盟、合作,這是為了適應市場需要。包括大的諮詢公司,也應該能與小專業公司合作。要注意上家、下家的合作;要注意橫向的合作,如與IT公司、市場調研性質的公司,或資本運作公司的合作。國內有些諮詢公司一聽到這個就不舒服,其實,這對自身的發展可能會帶來障礙。

中國管理諮詢,走過坎坷而閃光的道路,有著蒸蒸日上的今天和任重道遠的前景。

 


 

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